Johtaja, oletko Douglasin vanki?
Muistan elävästi yhden työpaikan urani varrelta. Tulin taloon täynnä virtaa, mutta jo ensimmäisinä päivinä huomasin jotain merkillistä. Ilmassa leijui jännittynyt hiljaisuus. Edellinen johtaja oli päättänyt kaiken, ja jokainen yksityiskohta oli saneltu tarkaksi ohjeeksi. Kukaan ei uskaltanut ottaa oma-aloitteisesti kantaa, ja osallistaminen oli tuntematon käsite. Ihmiset odottivat, että heille kerrotaan, mitä tehdä, ja tekivät sitten tasan sen.
Valitettavasti monet organisaatiot ovat rakentaneet sääntönsä, prosessinsa ja ohjeistuksensa yhden ihmistyypin pelossa.
Douglas.
Douglas on se työntekijä, jonka jokainen tunnistaa kaukaa:
väärinkäyttäjä, porsaanreikien löytäjä, vapaamatkustaja.
Se, jonka takia kirjoitetaan 20-sivuisia ohjeita, tiukennetaan käytäntöjä ja lisätään valvontaa.
Mutta todellinen ongelma on tämä:
“Kun rakennamme kulttuurin Douglasia varten, rankaisemme samalla 95 % ihmisistä, jotka eivät ole Douglas.”
He, jotka ovat motivoituneita, luotettavia ja haluavat tehdä työnsä hyvin, joutuvat elämään kontrolliympäristössä, joka matkii Douglasin oletettua huonoutta.
Vierailin kuntosalilla, josta yllä olevat valokuvat on otettu. Kun jokainen paikka on täynnä varoituksia ja ohjeita, viesti on helppo tulkita “Emme luota sinuun.”
Ja kun ihminen kuulee sitä tarpeeksi usein, hän alkaa käyttäytyä sen mukaisesti: tekee vain minimin, ei ota vastuuta, ei ajattele itse, kysyy lupa asioihin, joiden pitäisi olla itsestään selviä.
Yrityksissä käy ihan samalla tavalla.
Rakennamme prosesseja, sääntöjä, tarkistuslistoja ja Excel-kontrolleja…kaikki sen vuoksi, että emme halua, että joku yksi Douglas käyttää järjestelmää väärin. Käytämme ison osan ajasta ohjeiden luomiseen niitä varten, jotka kuitenkin rikkovat niitä. Johtoryhmässä keskustellaan siitä, miten joku epäonnistui tai miksi joku asia ei toimi. Annamme palautetta keskittyen siihen, mitä työntekijän pitäisi tehdä enemmän tai paremmin, sen sijaan, että nostaisimme esiin hänen vahvuutensa ja onnistumisensa.
Luulemmeko todella, että tällä tavalla saamme ihmisistä parhaan irti? Että tästä kumpuaa vastuunottaminen, innovaatiot ja kukoistava yrityskulttuuri? Ei. Se luo kulttuurin, jossa ihmiset pelkäävät virheitä, eivät uskalla ottaa vastuuta ja alkavat piilottaa potentiaalinsa.
Jo 1960-luvulla McGregor huomasi jotain radikaalia:
Johtaja X, joka uskoo, että ihmiset eivät halua tehdä töitä ilman pakkoa, eivät ota vastuuta, joita pitää kontrolloida ja jotka tarvitsevat ohjeita joka askeleella itse asiassa luo Douglasin. Se tukahduttaa potentiaalin ja vahvistaa kaikkea sitä, mitä pelkäämme.
Kun taas Johtaja Y, joka uskoo, että ihmiset haluavat onnistua, ovat luonnostaan motivoituneita, haluavat ottaa vastuuta ja olla osa hyvää tiimiä, saa aikaan luottamuksellaan tällaista käyttäytymistä.
Tärkein kysymys Sinulle: Johdatko organisaatiosi “Douglas-puolustuslinjaa” vai potentiaalia?
Mitä uskot ihmisistä?
Mihin suuntaan oletuksesi kallistuvat tiukan paikan tullen?
Mitä kulttuuria valintasi ruokkivat joka päivä?
MITÄ VOISIT TEHDÄ TOISIN JO ENSI VIIKOLLA
Tässä kolme konkreettista, käyttäytymisen tasolle menevää tekoa, joita suosittelen jokaiselle Y-johtajuuteen kasvavalle johtajalle:
Poista yksi sääntö, joka on luotu Douglasia varten. Valitse mikä tahansa prosessi, tarkistuslista tai sisäinen ohje ja kysy: “Onko tämä oikeasti enemmistölle vai yhdelle Douglasille?” Jos se on jälkimmäinen, kevennä tai poista.
Anna yhdelle tiimin jäsenelle enemmän toimijuutta kuin ennen. Ei välttämättä mikään iso muutos tai uusi rooli. Vain yksi konkreettinen asia: “Sinä päätät tästä. Minä luotan sinuun. Kerro, mitä opit.” Katso, mitä tapahtuu.
Kommunikoi 80 % siitä, mikä toimii. Koko viikon ajan, nosta tietoisesti esiin toimivaa, sanoita onnistumisia, vahvista hyvää. Tämä ei ole “positiivisuusharhaa”, vaan johtajuuden neuroplastisuutta: se, mitä huomaat ja vahvistat, kasvaa.
Kun me päätämme siirtyä X:stä Y:hyn, koko organisaatio siirtyy kontrollikulttuurista toimijuuden kulttuuriin. Se näkyy parempana vastuunkantona, vähempänä mikromanagerointina, avoimempana keskusteluna, nopeampana kehityksenä ja parempana tuloksena.
Tärkein asia, joka on auttanut asiakkaitani luomaan vastuuta ottavaa yrityskulttuuria, on johtamisen perustan rakentaminen luottamukselle ja työntekijöiden potentiaalille. He ovat uskaltaneet luopua mikromanageroinnista ja ohjekulttuurista, ja antaa ihmisille aidon vastuun ja toimijuuden.Tämä on se transformaatio, jota FLOURIS-metodi myös tukee.
